ANALÝZA POTENCIÁLU PRACOVNÍKŮ (psychodiagnostika, AC/DC, manažerský audit)

Psychodiagnostika

Advanced Search zaměřuje svoji pozornost na výkonově orientované testy (logické myšlení, analytické dovednosti, pracovní dynamika, efektivita práce pod tlakem) s tím, že osobnost kandidáta a jeho sociální inteligenci nejlépe odkrývají náročné interaktivní situace (viz níže). Ke snaze o maximální zacílení svých programů patří i skepse Advanced Search vůči osobnostně zaměřeným písemným testům s diskutabilní vypovídací hodnotou v souvislosti s pracovním výkonem.

Podle požadavků kladených na vhodného kandidáta (obchodník x finanční analytik x manažer atd.) použijeme příslušné nástroje – jednotlivé testy - a speciálně sestavíme testovou baterii.

Testování je vždy doplněno individuálním rozhovorem s daným kandidátem, týkajícím se průběhu testování a jeho výsledků, provedeným odborným konzultantem – psychologem.

Vhodné:

• Součást výběrového řízení

• Součást rozvojového programu pro stávající pracovníky

Přínos:

• Dílčí informace o vhodnosti kandidáta na pracovní pozici,

• Pomůže určit silné a slabé stránky zaměstnance, identifikuje příčiny potíží

• Predikce dalšího růstu

• Nastínění možností dalšího rozvoje

Assessment centre

Nejkomplexnější a nejobjektivnější metoda výběru nových pracovníků. Zásadní přínos AC spočívá v možnosti porovnat více kandidátů vícero hodnotiteli ve stejném čase, stejném prostředí a prostřednictvím stejných (standardních) úkolů. Přímo se porovnávají výkony 3-12 (15) kandidátů cca 2-5 hodnotiteli (personalisté, manažeři) podle specifických kritérií. AC sestává z písemné (viz psychologické testování) a interaktivní části. AC navozuje situace, v jejichž rámci uchazeči řeší samostatně, ve dvojicích či ve skupinách simulované reálné pracovní situace. Používané nástroje AC jsou mimo psychotestů např. znalostní testy, skupinové diskuse, týmové hry, prezentace, rolové hry. Assessment centre je možno realizovat během půldne, 1 dne či 2 dní. Stejně jako u psychodiagnostiky se nabízí ve všech disciplínách AC možnost porovnání uchazečů s dlouhodobě budovaným vzorkem.

Vhodné:

• Nejčastěji se využívá při výběru obchodníků, specialistů nebo manažerů.

• Při výběru pracovníků na pozice, které předpokládají vysokou úroveň komunikačních dovedností či týmové práce (obchodníci, zákaznická péče, manažeři)

• Při výběru pracovníků na jakoukoli pozici, která je spojena se specifickými dovednostmi, případně tam, kde se předpokládá delší a nákladnější zaškolení nového pracovníka (např. pro kandidáty na pozici brusiče v nákladné kusové výrobě má Advanced Search připraven test zručnosti, kdy kandidáti dle přesného zadání tvarují drát z tenkého hliníku)

• V případech, kdy špatné rozhodnutí při výběru může způsobit firmě velké ztráty – např. pozice top-manažerské nebo expertní

• Při výběrech, kde se hlásí větší množství uchazečů: nabízí se možnost objektivně je porovnat a současně rychle vyloučit nevhodné kandidáty.

Přínos:

• Časová úspora – není nutné provádět se všemi kandidáty na počátku procesu hodinová interview, postačí krátký screening a pozvání do AC, úspěšný kandidát poté absolvuje pouze finální rozhodující interview.

• Využití informací z AC pro plánování profesního rozvoje vybraného kandidáta

• Vysoká motivace všech přítomných na AC – kandidáti lépe poznají žádanou firmu a „stráví s ní“ půlden či den, manažeři se více identifikují s výběrovým procesem, což je klíčový prvek úspěšných výběrů.

• AC razantně snižuje nerozhodnost a nejistotu při výběru kandidátů - výrazně zpřesňuje výběr.

Jako příklad Assessment Center (AC) si vezměme projekt pro nadnárodní poradenskou firmu, kdy shodný model AC probíhal 4-6x do měsíce, a to v Praze a Bratislavě, a jednou za dva roky v Rumunsku. Projekt se opakovaně přizpůsoboval potřebám klienta a rovněž náročné situaci na trhu práce. Během dopoledního programu účastníci pracovali na výkonových testech zaměřených zejména na logické myšlení, analytické dovednosti a schopnost pracovat pod tlakem. Vyplnili také dotazník zaměřený na jejich kariérní plány, motivaci, zájem na sobě pracovat. Do odpoledního programu byli pozváni pouze kandidáti s určitým potenciálem zjištěným v testech. V této části účastníci pracovali ve dvojicích či malých skupinách a společně řešili určitý problém. Konzultanti společně s manažery klienta hodnotili schopnost kandidátů komunikovat v angličtině a pracovat v týmu, nasazení, schopnost rychle reagovat na nenadálou situaci, schopnost přesvědčit a prosadit se v týmu apod. (např. diskuse o nejvhodnější marketingové strategii, stavba mostu z kancelářského materiálů) Ve společné diskusi konzultantů s manažery bylo rozhodnuto, kteří kandidáti budou pozváni k navazujícím rozhovorům s manažery. Všichni účastníci AC obdrželi zpětnou vazbu. Součástí projektu byly pravidelné diskuse s HR managementem i nejvyššími představiteli korporace o strategiích výběru, o situaci na trhu práce i přizpůsobování výběrových strategií.

Development center

Moderní metoda analýzy rozvojových potřeb konkrétní skupiny zaměstnanců či vybraných pracovníků (specialistů, manažerů). Cílem je stanovit úroveň aktuálních dovedností a zejména potenciálu pro další kariérní růst. Programy DC jsou postaveny na podobném principu jako AC. Narozdíl od AC je zde kladen menší důraz na obecné výkonové charakteristiky (např. v oblasti logického a analytického myšlení, práce pod tlakem) a hlavní pozornost se soustřeďuje na úroveň specifických dovedností potřebných pro zvládnutí náročných či konfliktních pracovních situací. Hlavními nástroji DC jsou tak týmové projektové hry, případové studie spojené s prezentacemi, rolové hry (vyjednávání, obchodní jednání).

Vhodné:

• Zjištění potenciálu jednotlivců s ohledem na možné povýšení v rámci společnosti

• Budování „akvária se zlatými rybkami“ – vytipování perspektivních pracovníků k systematické přípravě pro náročné projekty a pozice

• Identifikace předností a slabin pracovníků v rámci přípravy tréninkového plánu

• Posouzení potenciálu skupiny specialistů či manažerů pro práci na náročném projektu, posouzení týmové dynamiky, efektivity týmové práce

Přínos:

• Externí vstup: doplnění informací již známých (plnění cílů) informacemi o roli účastníka ve skupině (např. o schopnosti rozhodovat, prosadit se), schopnosti poradit si s nečekanými situacemi v neobvyklých podmínkách

• Definice reálných, na faktech postavených tréninkových potřeb, která umožní konkrétní zacílení tréninku.

• Motivace - signál perspektivním pracovníkům, že s nimi firma počítá

• Ušetření prostředků pro případné náročné výběrové řízení při hledání odborníka či manažera zvenčí

Jako příklad Development Center s prvky manažerského auditu poslouží příklad projektu pro nadnárodní skupinu působící ve více než 30 zemích světa a orientující se na výrobu a distribuci zdravotnických a hygienických prostředků a pomůcek. Úkolem bylo prověřit potenciál 4 seniorních specialistů a juniorních manažerů z České republiky, Maďarska a Slovinska s ohledem na možné uplatnění jak v rámci středoevropských projektů, tak ve vyšších manažerských pozicích v jednotlivých zemích. Program měl navíc posoudit společný týmový potenciál této čtveřice, u které se předpokládala v blízkém budoucnu společná projektová práce. Program sestával z testové části zaměřené zejména na logické myšlení a schopnost pracovat efektivně pod tlakem. Interaktivní část obsahovala dialog mezi dvěma účastníky zaměřený na schopnost analyzovat data, zvolit a realizovat vhodnou strategii vedoucí k přesvědčení partnera o svém stanovisku. Dále program zahrnoval dialog účastníka s konzultantem, kdy účastník byl v roli prodejce na klíčovém obchodním jednání. Nechyběla prezentace zpracované koncepce pro publikum (personalisté, manažeři a konzultanti). Náročnou částí programu byl rovněž projekt, na kterém pracovali všichni 4 účastníci, kdy společně analyzovali problém, připravili strategii řešení a tuto vzápětí v limitovaném čase realizovali. Součástí programu byl i podrobný feedback pro účastníky vedený jako návrh kroků potřebných pro další kariérní rozvoj účastníků. Projekt uzavírala podrobná písemná zpráva, která hodnotila účastníky podle předem definovaných kategorií. Zpráva přinášela i podrobná doporučení k dalšímu kariérnímu rozvoji účastníků.

Manažerský audit

Varianta DC zaměřená na manažerský potenciál. Cílem je stanovit úroveň aktuálních dovedností a zejména manažerského potenciálu s ohledem na možné povýšení do manažerské role či na vyšší manažerskou pozici. Podobně jako u DC je zde kladen menší důraz na obecné výkonové charakteristiky (např. na obecný potenciál v oblasti logického a analytického myšlení či výkonu pod tlakem). Hlavní pozornost se soustřeďuje na specifické dovednosti nutné pro efektivní interakci, např. schopnost motivovat a vést podřízené/tým, schopnost organizovat si priority a čas, schopnost zvládat potenciálně konfliktní či konfliktní situace. Program MA tvoří mimo testové úkoly (např. speciální manažerský test organizačních schopností) případové studie, kdy se účastník musí zorientovat v množství dat, vytvořit si na zadanou situaci jasný názor, a o tomto názoru přesvědčit; dále účastnici v rolích manažerů řeší problematickou situaci se svým podřízeným, účastní se vyjednávání na mítinku manažerů apod. Sučástí je strukturované interview zaměřené mj. na motivaci účastníka, jeho kariérní ambice a sebereflexi.

Vhodné:

• Zjištění manažerského potenciálu vytipovaných pracovníků, kterým má být svěřeno vedení významného projektu, vybudování a vedení velkého týmu lidí apod.

• Zjištění manažerského potenciálu nových či staronových manažerů v případě fúzí a akvizic

• Identifikace předností a slabin manažerů v rámci přípravy tréninkového plánu

• Posouzení efektivity vzájemné spolupráce členů managementu firmy, posouzení dynamiky skupiny

Přínos:

• Doplnění známých informací (plnění cílů) důležitými informacemi o neformální roli a vlivu manažera ve firmě, o schopnosti manažera nacházet východisko z neobvyklých či nepříjemných situací

• V rámci assessment systémů zaujímá MA unikátní postavení: vypovídá totiž nejen o potenciálu jednotlivců či týmů, ale vlastně o potenciálu firmy, o její schopnosti dále růst či úspěšně procházet nepříznivým obdobím.

• Budování manažerských záloh pro rozvojové projekty, reorganizace či krizové řízení

Jako příklad typického MA uvádíme příklad programu pro jednu z největších stavebních spořitelen v ČR, kterého se účastnilo všech 8 manažerů přímo podřízených členům představenstva. MA vytipovalo manažery s potenciálem pro zastávání náročnější role (v některých případech skutečně existoval prostor k povýšení, a takto se i stalo), rovněž mj. identifikovalo manažery s vážnými rezervami. Program sestával z testové části zaměřené zejména na logické a analytické myšlení, schopnost pracovat efektivně pod tlakem, organizační dovednosti a time-management. Interaktivní část obsahovala např. skupinovou diskusi – společnou analýzu problému a prosazování vlastních zájmů. Dále byla součástí programu prezentace domácího úkolu – zpracování fiktivního podnikatelského plánu. Program zahrnoval také jednání účastníka s figurantem v roli problematického podřízeného. Jedním z nejnáročnějších byl úkol začínající analýzou dokumentu zachycujícího situaci firmy před důležitým rozhodnutím: účastník navrhnul vlastní řešení situace, o kterém přesvědčoval fiktivní představenstvo firmy (hodnotitelé). Projekt uzavírala podrobná písemná zpráva doplněná o zajímavá porovnání znázorněná graficky a podrobná doporučení k dalšímu profesionálnímu rozvoji účastníků.